Pendekatan BPMN Untuk Pengembangan Digital Forensic Workflow Model

Subektiningsih, Mahasiswi Konsentrasi Forensika Digital, Program Studi Magister Teknik Informatika, Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia

rsz_subektiningsih_-_fd_pps_fti_uii_ver_2

Pendekatan BPMN Untuk Pengembangan Digital Forensic Workflow Model Menggunakan Design Science Research Methodology

Abstrak

Digital Forensic Workflow Model (DFWM) dikembangkan menggunakan paradigma Design Science Research Methodology dengan model bisnis menggunakan Business Process Model and Notation (BPMN) sub-model Collaboration. DFWM dikembangkan dari berbagai model penyelidikan forensik digital secara teori dari penelitian terdahulu yang dilengkapi dengan data wawancara dengan Kepolisian di wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta.

Semua model penyelidikan yang dipilih diekstraksi dan dilakukan pemetaan dengan mengkaitkan interaksi yang terjadi antara aktor dengan bukti, bukti dengan dokumentasi dan chain of Custody, aktor dengan proses, bukti dengan proses, serta menghilangkan bagian aktifitas yang tidak memiliki interaksi antar komponen tersebut. Memetakkan aktifitas yang diperoleh berdasarkan aktor yang melakukannya.
Tujuan pembuatan alur kerja yang dimodelkan menjadi DFWM ini untuk menjelaskan kompleksitas komponen yang berupa, Aktor, bukti, dan proses penyelidikan forensik digital dalam keterkaitan dan interaksinya. Sehingga, dapat diketahui peran dari setiap personil/aktor, jenis bukti yang mungkin diperoleh, dan urutan proses yang harus dilakukan. Validasi elemen dalam DFWM juga dilakukan untuk memastikan ketepatan penggunaan elemen sesuai aturan BPMN.

DFWM diuji dengan dua cara, yaitu; pengujian dengan sistem dan pengujian dengan kuesioner penerimanaan model. Pengujian dengan sistem menggunakan Bizagi Modeler yang bertujuan untuk memastikan alur proses terbentuk secara sistematis dan sesuai dengan aturan BPMN. Pengujian menggunakan kuesioner penerimaan model bertujuan untuk mengetahui tingkat kesesuaian DFWM dengan penyelidikan forensik digital dalam praktik.

Pengujian tersebut memberikan hasil bahwa bahwa DFWM secara keseluruhan dapat diterapkan untuk praktik penyelidikan forensik digital. Namun, dalam penerapannya dipengaruhi oleh dua faktor utama, yaitu kondisi organisasi dan kondisi kasus. Kondisi organsasi dipengaruhi oleh ketersediaan sumber daya manusia, sarana prasarana, infrastruktur laboratorium, dan alat forensik yang dimiliki. Sedangkan, kondisi kasus dipengaruhi oleh spesifikasi kasus, kondisi tempat kejadian perkara, proses penyelidikan yang dilakukan.

DFWM diharapkan dapat menjadi solusi untuk perbaikan dan penambahan dalam proses penyelidikan dan penyidikan forensik digital yang lebih terintegrasi untuk organisasi dengan melakukan penyesuaian sesuai SOP internal yang ada dalam organisasi tersebut.

Kesimpulan

Bussiness Process Model and Notation (BPMN) dapat digunakan untuk mengembangkan Digital Forensic Workflow Model (DFWM) dengan melakukan ekstraksi berbagai model penyelidikan forensik digital dan mengkaitkan interaksi yang terjadi antara aktor dengan bukti, bukti dengan dokumentasi dan chain of Custody, aktor dengan proses, bukti dengan proses, serta menghilangkan bagian aktifitas yang tidak memiliki interaksi antar komponen. DFWM menunjukkan bahwa BPMN bukan hanya untuk pemodelan proses bisnis tetapi juga dapat digunakan untuk memodelkan aktifitas forensik digital berdasarkan aktor dan proses yang terjadi. Peran aktor menjadi lebih tepat dalam menjalankan alur kerja penyelidikan forensik digital.

Proses validasi notasi dan elemen untuk memastikan ketepatan pengunaan notasi dan elemen sesuai aturan BPMN. Validasi proses untuk memastikan proses yang ada dalam alur kerja dilakukan secara sistematis dan tidak terjadi stack atau looping di salah satu proses.

DFWM sudah sesuai dengan praktik forensik digital, namun terdapat beberapa proses forensik yang ada dalam DFWM tidak dilakukan dalam praktik forensik digital atau sebaliknya. Perbedaan dipengaruhi oleh kondisi dari organisasi dan kasus yang diselidiki. Hasil pengujian secara sistem maupun kuesioner penerimaan dengan responden dari pihak kepolisian, kejaksaan, dan Ahli menyatakan DFWM dapat diterapkan dalam praktik forensik digital dengan melakukan penyesuaian sesuai standar operasional organisasi.

Yogyakarta, 25 Januari 2018

Pengaruh Dimensi Budaya Terhadap Penggunaan E-Commerce

Danar Retno Sari, Mahasiswa Konsentrasi Sistem Informasi Enterprise Magister Teknik Informatika Program Pascasarjana FTI UII

rsz_danar_retno_sari_magister_teknik_informatika_pps_fti_uii

Pengaruh Dimensi Budaya terhadap Penggunaan e-Commerce – Studi Kasus : Daerah Istimewa Yogyakarta dan Kalimantan Timur

Abstrak

Tahun 2016 transaksi e-commerce mencapai hingga Rp. 66,4 triliun (Adhi, 2016). Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa dimensi budaya memiliki pengaruh terhadap penggunaan teknologi e-commerce. Menurut Hofstede (1984), budaya terdiri dari lima dimensi yaitu power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, dan long-term orientation.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dimensi budaya yang berpengaruh terhadap perilaku penggunaan e-commerce di Indonesia. Menggunakan model yang dari Theory of Planned Behavior (TPB), untuk menguji dan melakukan perilaku pengunaan e-commerce. Dimensi budaya digunakan sebagai indikator pada model TPB untuk mendukung pengujian terhadap perilaku individu dalam menggunakan e-commerce.

Temuan penelitian ini adalah dimensi power distance dan masculinity berpengaruh terhadap perilaku penggunaan e-commerce di Daerah Istimewa Yogyakarta. Sedangkan dimensi budaya uncertainty avoidance berpengaruh terhadap perilaku penggunaan e-commerce di Kalimantan Timur.

Dimensi budaya yang berpengaruh dapat dijadikan sebagai parameter alternatif dalam meningkatkan penjualan produk menggunakan layanan e-commerce bagi penyedia layanan maupun penjual di masing-masing daerah. Sedangkan di dalam bidang akademik, penelitian ini menyajikan informasi tentang pengaruh dimensi budaya pada penggunaan e-commerce dari sisi perilaku.

Kesimpulan

Penelitian ini dilakukan untuk melihat mengetahui pengaruh dimensi budaya yang mempengaruhi terhadap perilaku penggunaan e-commerce di dua wilayah yaitu Daerah Istimewa Yogyakarta dan Kalimantan Timur. Dimensi budaya di kedua wilayah memiliki nilai yang relatif sama, di mana power distance, individualsm, uncertainty avoidance dan long term orientation memiliki nilai yang cukup tinggi. Sedangkan, untuk dimensi budaya masculinity memiliki nilai yang seimbang dengan dimensi budaya femininity.

Dimensi budaya yang berpengaruh terhadap perilaku penggunaan e-commerce di Daerah Istimewa Yogyakarta adalah dimensi budaya masculinity dan power distance. Kedua dimensi budaya ini memiliki pengaruh positif terhadap subjective norm yang merupakan prediktor terhadap human intention bersama dengan perceived behavioral control. Masculinity dan power distance merupakan dimensi budaya yang erat kaitannya dengan lingkungan sosial, di mana pengakuan eksistensi individu pada dimensi budaya masculiniy menjadi sangat penting dan hirarki sosial sangat berpengaruh terhadap dimensi budaya power distance.

Sedangkan, untuk wilayah Kalimantan Timur, dimensi budaya yang berpengaruh terhadap perilaku penggunaan e-commerce adalah dimensi budaya uncertainty avoidance. Dimensi ini berpengaruh terhadap variabel perceived behavioral control dalam memprediksi human intention dalam perilaku penggunaan e-commerce bersama dengan variabel attitude. Dimensi budaya uncertainty avoidance memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap perceived behavioral control, di mana semakin tinggi tingkat penghindaran ketidakpastian terhadap suatu kondisi akan mengakibatkan rendahnyatingkat kepercayaan diri individu melakukan suatu tindakan pada kondisi tersebut. Hal ini juga berlaku pada perilaku penggunaan e-commerce.

Hubungan antara variabel dari model Theory Planned Behavior pada penggunaan e-commerce menghasilkan pengaruh yang berbeda di kedua wilayah. Hal ini menjelaskan bahwa faktor yang mempengaruhi perilaku penggunaan e-commerce bergantung pada konteks masing-masing wilayah. Model ini dapat di jadikan alternatif untuk penelitian yang bertujuan untuk meneliti lebih lanjut tentang faktor yang mempengaruhi perilaku penggunaan teknologi khususnya e-commerce dari sisi perilaku atau psikologis.perilaku

Dimensi budaya pada konteks perilaku penggunaan e-commerce memiliki pengaruh di Daerah Istimewa Yogyakarta dan Kalimantan Timur Penyedia layanan dan pengguna e-commerce khususnya penjual dapat menjadikan variabel dari dimensi budaya maupun variabel Theory Planned Behavior sebagai parameter alternatif dalam meningkatkan penjualan produk menggunakan layanan e-commerce.

Sedangkan untuk pembaca, penelitian ini memberikan informasi bahwa perilaku penggunaan e-commerce dipengaruhi oleh dimensi budaya yang terdapat pada masing-masing individu.

Yogyakarta, 22 Januari 2018

Strategi Logistik dan Implikasinya Terhadap Keuangan

Dr, Zaroni CISCP, CFMP –  Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistics Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Pengajar pada Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

– – –

 

Strategi logistik yang dieksekusi perusahaan banyak ragamnya. Antarperusahaan bisa saja berbeda strategi logistik yang dijalankan. Keputusan strategi logistik yang diambil akan berimplikasi pada kinerja keuangan perusahaan. Para pemimpin organisasi bisa menggunakan strategi logistik untuk menentukan kinerja keuangan.

Umumnya perusahaan menggunakan return on investment (ROI) sebagai ukuran kinerja keuangan. ROI mengukur kinerja keuangan perusahaan dari perspektif investor, baik investor ekuitas maupun investor kreditor.

ROI merupakan rasio yang mengukur profitabilitas perusahaan dari return yang dihasilkan atas penggunaan aset untuk menghasilkan penjualan (capital employed). Secara sederhana, ROI dihitung dengan membagi laba bersih dengan aset.

Dari rumus tersebut, untuk meningkatkan ROI, paling tidak ada dua faktor yang harus dikendalikan perusahaan, yaitu laba dan aset. Laba merupakan selisih antara penjualan dengan biaya total. Sementara aset dalam penghitugan ROI adalah aset yang digunakan untuk menghasilkan penjualan. Dalam banyak buku literatur keuangan, aset yang digunakan (capital employed) terdiri dari kas, piutang, persediaan, dan aset tetap.

Para pemimpin organisasi perusahaan berusaha meningkatkan ROI, meskipun tidak ada standar yang pasti berapa ROI yang harus dicapai. Standar ROI untuk setiap perusahaan berbeda, tergantung dari sektor industri, ukuran perusahaan, dan ekspektasi investor.

Umumnya investor menetapkan standar ROI sesuai dengan tingkat return yang diharapkan dengan mempertimbangkan risiko bisnis sesuai sektor industrinya. Dalam hal ini berlaku hukum “high risk, high return”. Semakin tinggi risiko bisnis, investor mengharapkan return atau imbal hasil yang tinggi.

Dalam literatur keuangan, return ini diproksikan dengan beberapa pendekatan atau proksi. Salah satunya adalah CAPM (Capital Asset Pricing Model). Model ini memproksikan return yang

ditentukan dari parameter tingkat return pada investasi bebas risiko (risk free), beta imbal hasil pasar, dan tingkat return premium yang merupakan selisih antara return pasar dan return investasi aset bebas risiko.

Investor akan menempatkan dananya pada perusahaan yang menghasilkan ROI tinggi. Karenanya, menjadi tugas manajer perusahaan untuk selalu menjaga dan meningkatkan ROI, agar perusahaan yang dikelola menjadi pilihan para investor.

Peran Strategi Logistik
Menariknya, pilihan strategi logistik yang dijalankan perusahaan dapat menentukan ROI. Mengapa demikian? Penjelasannya sangat mudah dengan memahami rumus ROI kita dapat melakukan simulasi atas pilihan strategi logistik yang akan dieksekusi perusahaan dan apa implikasinya terhadap kinerja keuangan yang diproksikan dengan ROI ini.

Sejatinya strategi logistik dimaksudkan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas logistik. Efisiensi diartikan pencapaian biaya logistik yang paling rendah. Sementara efektif merujuk pada ketepatan dan keandalan pengelolaan aktivitas logistik, seperti transportasi, pergudangan, dan distribusi, untuk memastikan material atau barang tersedia pada saat diperlukan.

Aktivitas logistik ini mencakup inbound logistics atau sering disebut dengan production logistics dan outbound logistics atau marketing logistics. Inbound logistics ini untuk memastikan material dan komponen (part) tersedia dengan tepat sesuai kebutuhan produksi. Outbound logistics, pengelolaan logistik distribusi produk jadi (finished goods) dari gudang pabrik atau produsen ke konsumen akhir.

Pengelolaan aktivitas logistik memerlukan investasi infrastruktur seperti gudang, kendaraan, peralatan pemindahan material (material handling equipment), ICT, dan biaya operasional. Jenis dan berapa infrastruktur logistik yang harus disiapkan perusahaan dipengaruhi oleh strategi logistik yang dipilih.

Strategi merupakan salah satu bagian dari perencanaan. Dalam perspektif horizon waktu perencanaan, kita mengenal perencanaan stratejik (strategic planning), perencaan taktis (tactical planning), dan perencanaan operasional (operational planning).

Perencanaan stratejik memiliki implikasi jangka panjang, setidaknya keputusan stratejik yang diambil perusahaan dalam strategi logistik akan berimplikasi terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan sampai 5 tahun mendatang. Keputusan dalam perencanaan strategi

logistik ini contohnya saluran distribusi (channel of distribution), titik pasokan (supply points), lokasi produksi (production locations), konfigurasi gudang, jenis dan jumlah gudang, lokasi dan ukuran gudang, jenis dan moda transportasi, pengelolaan logistik secara dikelola sendiri (inhouse logistics) atau menggunakan penyedia jasa logistik (third party logistics), strategi distribusi, dan kebijakan tingkat persediaan.

Pilihan strategi logistik ini akan menentukan perencanaan taktis dan operasional logistik yang berakibat pada investasi dan biaya operasional logistik perusahaan. Investasi dan biaya operasional ini merupakan dua komponen penting dalam ROI. Karenanya, pilihan keputusan perencanaan logistik berdampak terhadap kinerja keuangan perusahaan.

Pertanyaannya, bagaimana keputusan strategi logistik berdampak pada keuangan? Bagaimana meningkatkan kinerja keuangan melalui strategi logistik?

Komponen pertama ROI adalah laba atau profit. Secara sederhana, profit dihitung dari penjualan dikurangi biaya total. Dalam perusahaan manufaktur, umumnya biaya terdiri dari beban pokok penjualan, biaya penjualan dan pemasaran, biaya administrasi dan umum, dan biaya non usaha.

Beban pokok penjualan dihitung dari persediaan produk jadi awal ditambah beban pokok produksi dikurangi dengan persediaan produk jadi akhir. Sementara biaya penjualan dan pemasaran merupakan semua biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk memproses order penjualan, pengiriman dan pendistribusian produk sampai ke konsumen. Termasuk dalam biaya penjualan dan pemasaran ini adalah biaya untuk mendapatkan pelanggan baru, meretensi pelanggan, dan promosi.

Biaya administrasi dan umum biasanya merupakan biaya penyelenggaraan organisasi perusahaan, contohnya biaya gaji karyawan non produksi, biaya sewa gedung kantor, biaya penyusutan gedung kantor, dan lain-lain. Sementara biaya non usaha merupakan biaya selain biaya operasional perusahaan, contohnya biaya bunga pinjaman.

Dalam konteks peningkatan ROI, perhatian manajemen terutama adalah meningkatkan profit dan mengoptimalkan penggunaan aset secara efisien.

Peningkatan profit dilakukan dengan menaikkan penjualan atau mengurangi biaya. Penjualan dapat dinaikkan dengan menaikkan harga jual atau meningkatkan volume penjualan barang. Dalam ilmu pemasaran, harga jual bisa dinaikkan dengan meningkatkan “value” produk dan service sehingga konsumen bersedia membayar lebih.

Value produk dan service ini mencakup antar lain upaya peningkatan kualitas produk, fitur, daya guna produk, aspek emosional, pelayanan, dan pengalaman konsumen dalam menggunakan produk.

Para pemimpin organisasi perusahaan harus selalu meningkatkan value produk ini melalui inovasi dan peningkatan pelayanan agar konsumen menikmati pengalaman yang mengesankan. Peningkatan harga jual produk tanpa diimbangi dengan peningkatan value produk tidak akan dapat meningkatkan penjualan, alih-alih konsumen berpaling ke produk kompetitor.

Selain peningkatan harga jual dan penjualan, peningkatan profit juga dapat dilakukan dengan pengurangan biaya. Perhatian para pemimpin organisasi perusahaan untuk meningkatkan profit dengan cara mengurangi beban pokok penjualan, biaya penjualan, biaya pemasaran, biaya administrasi, dan biaya non usaha.

Dalam konteks strategi logistik, peningkatan penjualan dilakukan dengan berbagai cara, antara lain:

  • menaikkan OTIF (on time in full) deliveries, yaitu peningkatan kinerja pengiriman barang secara tepat waktu.
  • peningkatan service level dari semua aspek kualitas produk dan service.
  • membangun hubungan dengan pelanggan untuk menciptakan kepuasan dan intimacy.
  • layanan purna jual.

Pengurangan biaya dilakukan melalui upaya penyederhanaan proses bisnis, pengurangan aktivitas dan sumber daya yang tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan, dan penggunaan sumber daya bersama (resources sharing).

Dalam perspektif logistik, perhatian manajemen adalah melalukan pengurangan biaya logistik. Pengurangan biaya logistik dilakukan dengan cara:

  • pengelolaan transportasi secara efisien, melalui penetapan desain transportasi, penentuan rute, skedul, moda, jenis dan kapasitas armada transportasi, safety driving, dan konsolidasi kiriman. Pengelolaan transportasi yang efisien akan berdampak langsung terhadap penurunan biaya operasional transportasi.
  • pengelolaan pergudangan secara efisien, melalui penggunaan warehouse management system untuk penyimpanan, pengambilan, dan pengiriman barang. Selain itu, kebijakan lokasi persediaan (stock location) dan pengendalian persediaan perlu ditetapkan yang dapat mengoptimalkan inventory management.
  • pengurangan tingkat inventory melalui penerapan EOQ (economic order quantity), ABC inventory system, dan pendekatan JIT (just-in time). Pengurangan inventory akan berdampak langsung pada pengurangan modal kerja yang harus disediakan untuk stock.

Tidak kalah pentingnya, selain peningkatan penjualan dan pengurangan biaya, pemimpin perusahaan harus mengoptimalkan penggunaan aset, baik aset lancar seperti kas, piutang, maupun aset tetap seperti warehouse, MHE, dan transport.

Pengoptimalan aset ini dimaksudkan untuk meningkatkan perputaran (turnover) aset. Upaya yang harus dilakukan pemimpin perusahaan untuk menaikkan asset turnover ini adalah:

  • peningkatan cash cycle, pengurangan collection periods melalui pengelolaan piutang usaha.
  • peningkatan oder cycle time.
  • peningkatan inventory accuracy.
  • pengoptimalan warehouse space dan transportasi.
  • outsourcing logistik ke third party logistics company.

Keputusan manajemen perusahaan atas berbagai pilihan strategi logistik akan berdampak pada investasi infrastruktur dan biaya operasional logistik. Dua hal terakhir ini ujungnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Para pemimpin organisasi perlu mempertimbangkan dengan cermat setiap keputusan strategi logistik yang akan dieksekusi.

 

Referensi

Berk, DeMarzo, Corporate Finance, 4th Edition, Person, 2018.

Rushton, Croucher, Baker, The Handbook of Logistics & Distribution Management: Understanding The Supply Chain, 5th Editon, The Chartered of Logistics and Transport (UK), Kogan Page, 2014.

 

Bandung, 13 January 2018

Retail Logistics

Dr, Zaroni CISCP, CFMP –  Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistics Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Pengajar pada Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

– – –

 

Hampir semua produsen tidak menjual produk-produknya secara langsung ke konsumen akhir. Antara produsen dan konsumen akhir ada perantara (intermediary) yang berfungsi sebagai saluran pemasaran (marketing channel). Saluran pemasaran ini dikenal juga sebagai saluran perdagangan (trade channel) atau saluran distribusi (distribution channel).

Saluran pemasaran banyak macamnya. Kita mengenal pedagang besar (wholesaler), grosir, distributor, dan pengecer (retailer). Saluran pemasaran memainkan peran penting dalam kesuksesan perusahaan dan memengaruhi semua faktor keputusan strategi pemasaran.

Saluran pemasaran yang menjual produk-produk langsung ke konsumen personal atau rumah tangga sebagai pengguna akhir produk dikenal retailer atau retailer store. Pengecer menjual aneka produk, mulai dari pakaian, makanan, peralatan rumah tangga, buku, peralatan elektronik, dan lain-lain.

Tidak masalah bagaimana produk-produk atau jasa tersebut dijual. Apakah penjualan produk-produk tersebut melalui tenaga penjualan, katalog, email, telepon, surat, vending machine, atau penjualan secara online. Demikian pula, di mana penjualan produk-produk dilakukan, apakah penjualan produk dilakukan di toko, jalan, atau bahkan di rumah konsumen.

Sektor ritel bergerak dan tumbuh sangat cepat, secepat perputaran penjualan produk-produknya. Beberapa peritel melakukan inovasi layanan, mengembangkan strategi jangka panjang, penggunaan teknologi terkini, penerapan sistem informasi yang canggih, dan pemanfaatan marketing tools secara efektif. Sebut saja misalnya, peritel global seperti Uniqlo, Zara, Zappos, H&M, Mango, Topshop, Walmart, dan lain-lain.

Mereka telah berhasil mengidentifikasi siapa segmen dan target pasar yang dituju, positioning, differentiation, membangun hubungan dengan pelanggan, menciptakan kesan dan pengalaman pelanggan, dan tentu saja mereka mampu menyediakan produk dan pelayanan dengan tepat.

Sektor ritel berperan penting dalam penjualan barang. Sektor ritel menjadi tempat penjualan berbagai barang kebutuhan konsumen rumah tangga, perkantoran, sekolahan, pemerintahan, dan lain-lain. Pelaku usaha di sektor ritel dikenal dengan pengecer atau peritel (retailer). Peritel mengelola toko. Jenis toko pengecer banyak macamnya. Kita mengenal peritel tradisional dan modern. Contoh peritel tradisional adalah kios di pasar-pasar tradisional, toko-toko, dan warung-warung kelontong. Sementara peritel modern, contohnya hypermarket, department store, supermarket, dan minimarket.

Umumnya jenis perputaran barang-barang yang dijual di toko ritel sangat cepat. Karenanya, barang-barang ini dikenal dengan sebutan fast moving consumer goods (FMCG). Barang-barang yang dijual di toko ritel banyak ragamnya sesuai jenis penamaan toko ritel.

Kita mengenal toko ritel khusus (specialty store). Toko ritel khusus adalah toko yang menjual jenis barang tertentu dengan berbagai macam variannya dengan jumlah persediaan barang dagangan yang cukup. Contoh toko khusus: toko buku, toko alat olah raga, toko kue, toko sepatu, dan lain-lain.

Selain itu, kita mengenal toko kelontong (convenience store). Toko kelontong adalah toko kecil yang menjual berbagai macam kebutuhan sehari-hari, makanan dan minuman kecil serta majalah dan koran. Toko kelontong terletak di dekat pemukiman penduduk. Contoh toko kelontong: Indomaret, Alfamart, Yomart, Circle K, Seven Eleven, dan lain-lain.

Bentuk toko ritel yang lain adalah toko swalayan (supermarket), toko serba ada (department store), toko kombinasi (combination store), hypermarket, toko diskon, factory outlet, dan katalog showroom (Kotler dan Keller, 2015).

Peran Logistik

Logistik ritel (retail logistics) akan menjamin ketersediaan produk-produk dari manufaktur dan pemasok lainnya untuk dijual di toko-toko ritel dalam jumlah yang mencukupi sesuai kebutuhan permintaan pasar, dengan kualitas produk yang terjaga, dan biaya logistik yang efisien.

Saat ini banyak toko ritel – terutama pasar swalayan, yang menjual produk-produk kategori produk-produk yang mudah rusak (perishable goods), seperti ikan segar, buah-buahan, sayur mayur, dan lain-lain. Produk-produk ini memerlukan sistem penyimpanan, transportasi, dan tempat dengan pengaturan temperatur dan kelembaban tertentu.

Logistik ritel telah bertransformasi, dari sekadar penyimpanan, pengangkutan, dan distribusi produk dari pemasok ke toko peritel, namun logistik ritel saat ini mencakup pengelolaan demand chain dan supply chain.

Dalam mengelola logistik ritel, kita perlu memahami dan mengidentifikasi kebutuhan konsumen akan jenis produk, berapa banyak kuantitas produk yang diperlukan, dan kapan produk-produk tersebut diperlukan. Ini yang dikenal dengan demand chain.

Selain mengelola demand chain, logistik ritel mengelola supply chain. Pengelolaan supply chain dalam sektor ritel mencakup order pembelian, distribusi produk dari pemasok ke toko peritel, pembayaran ke pemasok, dan pengelolaan informasi jenis produk, lokasi, dan kualitas produk yang perlu dipasok dari pemasok ke toko-toko peritel.

Fernie dan Sparks (2014) menyebutkan lima komponen penting dalam logistik ritel, yang dikenal dengan logistics mix sebagai berikut:

  1. Fasilitas penyimpanan (storage facilities)

Logistik ritel memerlukan fasilitas penyimpanan berupa gudang (warehouse) atau Distribution Center (DC) atau secara sederhana mungkin sekadar stock point yang menyimpan produk-produk dalam jumlah yang mencukupi untuk menjaga persediaan produk yang optimal, untuk mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan permintaan. Selain itu, fasilitas penyimpanan diperlukan untuk menjaga kualitas dan keamanan produk.

  1. Persediaan (inventory)

Umumnya semua peritel menahan atau menyimpan persediaan. Pengelolaan persediaan ini mencakup keputusan penentuan berapa jumlah stock atau persediaan yang harus disimpan, lokasi penyimpanan, kapan melakukan order pembelian, dan berapa jumlah barang setiap order pembelian, untuk menjamin ketersediaan produk dengan biaya penyimpanan persediaan yang paling efisien.

  1. Pengangkutan (transportation)

Hampir semua produk memerlukan transportasi untuk memindahkan produk dari lokasi produksi ke lokasi konsumsi. Karenanya, peritel harus mengelola transportasi yang dihadapkan pada berbagai jenis moda transportasi, ukuran container, jenis armada kendaraan, jadwal keberangkatan dan kedatangan transportasi, ketersediaan dan kesiapan kendaraan termasuk sopirnya.

  1. Unitisasi dan pengepakan (unitization dan packaging)

Produk-produk consumer umumnya dijual di toko ritel dalam jumlah dan ukuran yang kecil. Sementara produk-produk yang dipasok dari manufaktur dalam ukuran dan jumlah besar seperti container. Karenanya, dalam logistik ritel diperlukan unitisasi dan pengepakan. Unitisasi akan menyatukan produk- produk ritel dalam satuan kecil menjadi ukuran yang lebih besar. Produk dalam kemasan dengan satuan kaleng atau piece misalnya, akan disatukan menjadi satuan karton, box, atau pallet. Selain itu, untuk kepentingan handling dalam logistik ritel menuntut pengepakan produk yang kuat, mudah, dan efisien ketika dilakukan handling selama proses transportasi, penyimpanan, material handling, dan pemajangan produk di rak (shelves management).

  1. Komunikasi (communications)

Komunikasi memegang peran penting dalam sistem logistik ritel. Untuk mendapatkan informasi dimana produk dijual, jenis produk, berapa banyak, kapan, dan siapa pembeli produk-produk ritel, diperlukan sistem informasi dan komunikasi yang memadai. Tidak hanya informasi mengenai sisi permintan dan penawaran produk, melainkan informasi mengenai volume, stock, harga, dan pergerakan atau fluktuasi penjualan produk. Informasi ini penting untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi sistem operasi logistik ritel.

 

Kelima komponen logistik ritel ini saling berkaitan. Kinerja logistik ritel ditentukan oleh koordinasi, harmonisasi, dan integrasi antarkomponen. Pengepakan dan unitisasi produk dari manufaktur akan menentukan kinerja pengangkutan dan penyimpanan. Informasi demand dan supply chain akan menentukan jumlah persediaan, jenis produk, dan fasilitas dan lokasi penyimpanan untuk pendistribusian produk-produk di toko-toko ritel.

Tolok ukur keberhasilan logistik ritel sejatinya ditentukan oleh logistics cost dan service level. Logistics cost berhubungan dengan biaya logistik total mulai dari biaya pemesanan, pengangkutan, penyimpanan, distribusi, dan penataan produk di toko-toko ritel. Sementara service level terkait erat dengan ketepatan jenis produk, waktu, lokasi, keamanan, keutuhan, dan kualitas produk selama proses aktivitas logistik sampai produk digunakan consumer. Dalam pengelolaan logistik ritel, sebagian dikelola sendiri (in-house logistics) dan sebagian diserahkan ke pihak ketiga (outsourcing logistics) ke 3PL company.

Desain Logistik Ritel

Di era kompetisi bisnis yang semakin ketat, daya saing perusahaan tidak hanya ditentukan oleh keunggulan komparatif yang mengandalkan sumber daya dan kapabilitas organisasi. Saat ini kompetisi didasarkan pada kompetisi berbasis waktu (time-based competition).

Setidaknya ada tiga dimensi dalam time-based competition seperti diujarkan oleh Christopher dan Peck (2003). Organisasi perusahaan harus mengelola time-based competition secara efektif untuk merespon perubahan lingkungan bisnis. Ketiga time-based competition tersebut adalah:

  • time to market: kecepatan perusahaan untuk mengkomersialisasi peluang bisnis ke pasar;
  • time to serve: kecepatan perusahaan dalam memenuhi order pelanggan; dan
  • time to react: kecepatan perusahaan dalam menyesuaikan perubahan permintaan yang berfluktuasi secara

Pendekatan kompetisi berbasis waktu mendorong perusahaan untuk mengembangkan strategi leadtime dalam pengelolaan bisnis. Semakin cepat dan pendek lead-time, maka perusahaan akan unggul.

Kunci keberhasilan bisnis sektor ritel terletak pada pengelolaan strategi lead-time ini. Logistik ritel tidak hanya persoalan pengelolaan inventory, penyimpanan, dan transportasi. Logistik ritel mencakup pengelolaan supply chain dan customer chain. Bila perusahaan berhasil dalam mengelola supply chain dan customer chain, maka penciptaan nilai akan dihasilkan. Ini yang dikenal dengan value chain sebagaimana dicetuskan pertama kali oleh Porter (1985).

Dalam logistik ritel, distribusi dibedakan menjadi primary distribution dan secondary distribution. Primary distribution merupakan distribusi produk dari pabrik ke warehouse atau DC. Sementara secondary distribution merupakan distribusi produk dari warehouse atau DC ke toko peritel.

Kotler dan Keller memberikan penamaan market logistics untuk menyebut logistik ritel ini. Dalam pandangan Kotler dan Keller (2015), market logistics mencakup perencanaan infrastruktur logistik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, untuk selanjutnya mengimplementasikan dan mengendalikan aliran produk-produk consumer dari titik asal ke titik tujuan sesuai kebutuhan pelanggan secara efisien dan efektif.

Alan McKinnon (1996) dalam Fernie dan Sparks (2014) memberikan rekomendasi untuk peningkatan kinerja logistik ritel dalam era time-based competition.

  1. Perusahaan ritel harus meningkatkan pengendalian atas secondary distribution dengan cara menggunakan DC dan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi yang Saat ini produk-produk ritel dipasok dari berbagai negara, selain itu ketergantungan antaraliran produk semakin tinggi. Karenanya, operasional logistik harus terintegrasi, utamanya dalam pemenuhan order, pengisian stock, dan pengendalian aliran informasi pergerakan dan penyimpanan barang.
  2. Perusahaan ritel harus melakukan restrukturisasi sistem logistiknya dengan cara mengurangi tingkat persediaan barang, meningkatkan efisiensi melalui pengembangan “composite distribution”, yaitu distribusi produk-produk yang memerlukan tingkat temperature sama dalam satu DC dan satu kendaraan. Selain itu, perusahaan harus menerapkan sentralisasi warehouse untuk produk-produk yang slower moving dengan cara penggunaan warehouse bersama (common stock rooms).
  3. Perusahaan hendaknya mengadopsi “Quick Response” (QR). Tujuan dari penerapan QR untuk memangkas tingkat persediaan dan meningkatkan kecepatan aliran produk. Penerapan QR dapat mengurangi order lead time dan frekuensi pergerakan delivery barang antara DC dan
  4. Perusahaan harus meningkatkan utilisasi aset dan infrastruktur logistik dengan cara mengintegrasikan sistem jaringan primary distribution dan secondary distribution melalui penerapan Electronic Data Interchange (EDI). Penerapan EDI ini akan mengurangi waste karena perencanaan aliran fisik produk, dokumen, dan keuangan dapat diatur dengan
  5. Perusahaan harus meningkatkan aliran return packaged material and handling equipment untuk recycling atau re-use dengan cara mengembangkan “reverse logistics”.
  6. Perusahaan mulai mengenalkan pendekatan Supply Chain Management (SCM) and Efficient Consumer Response (ECR) untuk meningkatkan efisiensi operasi logistik. Kolaborasi antarpemasok untuk memaksimalkan kapasitas logistik akan dicapai efisiensi logistik ritel. Penggunaan fasilitas pergudangan dan moda transportasi bersama akan meningkatkan skala ekonomis sistem

Perkembangan dan tantangan logitistik ritel semakin meningkat terutama dipicu oleh teknologi internet yang memungkinkan perusahaan menerapkan strategi penjualan produk secara online, online dan offline, dan bahkan strategi ritel telah berkembang menjadi strategi Omni-channel.

Kemajuan teknologi internet memang dapat mendisrupsi bisnis sektor ritel, utamanya para pebisnis ritel konvensional, yang masih menggunakan satu saluran penjualan dalam berinteraksi dengan pelanggannya. Atau, kalaupun mereka telah mulai mengembangkan berbagai saluran penjualan (multichannel), antarsaluran tersebut tidak terintegrasi.

Akibatnya, perusahaan tidak dapat menangkap dan memberikan pelayanan penjualan secara maksimal ke pelanggannya, utamanya pelanggan yang telah menggunakan berbagai saluran media komunikasi: media sosial online sebagai netizens.

Keberhasilan bisnis ritel sejatinya ditentukan oleh empat faktor: ketepatan (pacing), pandangan global (span), ketersediaan (availability), dan informasi (Fernie dan Sparks, 2014).

Peritel pakaian yang telah memiliki jaringan global dan sukses seperti Zara contohnya, kunci keberhasilannya terletak pada kecepatan dalam time to market, time to service, dan time to react. Toko-toko Zara ramai dikunjungi pelanggannya dan produk-produknya selalu dibeli karena desain produk pakaian Zara selalu baru, tidak jarang produk-produk tersebut tidak produksi dan dijual lagi. Akibatnya, pelanggan Zara selalu datang dan membeli produk-produk pakaian Zara.

Bila para produsen pakaian hanya meluncurkan mode pakaian satu tahun sekali, tidak seperti Zara. Zara selalu meluncurkan produk pakaian mode baru setiap 2 minggu sekali. Dalam mendesain produk-produk pakaian, Zara mendengar dan melibatkan pelanggannya. Zara mencari tahu banyak mode pakaian apa yang diinginkan pelanggannya, serta mode pakaian apa yang saat ini menjadi tren.

Zara mengintegrasikan desainer, pemasok, dan toko ritelnya melalui pendekatan SCM yang andal. Akibatnya, Zara dapat mempendek lead time dan men-deliver produk-produk pakaian ke pasar dengan tepat. Sekali lagi, kunci keberhasilan Zara terletak di pacing atau speed-nya.

Selain pacing, para peritel harus mengembangkan pandangan global. Saat ini komponen produk dipasok dari berbagai negara. Produsen dan peritel harus mencari sumber pasokan produk yang paling murah dan biaya logistik yang paling efisien.

Ketersediaan (availability) menjadi kunci keberhasilan. Para peritel harus memastikan produk tersedia baik di toko maupun online. Logistik berperan penting dalam menjamin ketersediaan produk di toko dan ketepatan dalam pengiriman produk ke konsumen.

Informasi, bukan hanya pergerakan fisik produk, yang perlu menjadi perhatian dalam logistik ritel. Informasi aliran produk sangat penting untuk perencanaan forecasting penjualan, pemesanan produk, penentuan tingkat inventory, penyimpanan produk di gudang, pengelonaan transportasi, dan penyimpanan produk di rak-rak toko ritel. Penerapan ICT sistem logistik yang andal menjadi kunci keberhasilan dalam sistem informasi manajemen logistik ritel.

***

Peran bisnis ritel sangat penting dalam penjualan produk-produk yang dihasilkan dari sektor primer dan sekunder, seperti manufaktur, pertanian, dan perikanan. Produk-produk tersebut didistribusikan ke toko-toko ritel secara tepat jenis produk, tepat waktu, tepat lokasi, dengan kondisi atau kualitas tetap terjaga, dan dengan biaya distribusi yang paling efisien.

Seringkali kita sebagai konsumen beranggapan bahwa ketersediaan produk di toko ritel dalam jumlah yang mencukupi dan dengan kualitas yang baik merupakan sesuatu yang biasa. Padahal, untuk menjamin ketersediaan produk (product availability) dengan tepat, baik tepat kuantitas maupun kualitas memerlukan solusi sistem logistik yang andal. Dalam hal ini, logistik berperan penting dalam bisnis ritel.

Referensi

Fernie & Sparks (Editor), Logistics and Retail Management: Emerging Issues and New Challenges in the Retail Supply Chain, 2014.

Kotler & Keller, Marketing Management, Global Edition, 2015.

Omni-Channel, Perspektif Logistik

Dr, Zaroni CISCP, CFMP –  Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistics Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Pengajar pada Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

– – –

 

Strategi bauran pemasaran mengajarkan pentingnya saluran pemasaran (marketing channel) produk yang menjangkau ke segmen pelanggan. Saluran pemasaran atau sering disebut dengan place ini sama pentingnya dengan keputusan stratejik produk (product), harga (price), dan promosi (promotion), yang dikenal dengan 4Ps of marketing.

Pilihan model saluran pemasaran produk ini banyak macamnya. Perusahaan dapat menggunakan distributor, grosir, dan pengecer dalam menjual dan mendistribusikan produknya. Selain itu, perusahaan dapat juga menjual dan mendistribusikan produknya langsung ke pelanggan, tanpa perantara.

Model saluran pemasaran ini tidak sekadar aliran produk dari perusahaan ke pelanggan. Saluran pemasaran telah berkembang menjadi touch point pelanggan dengan perusahaan. Karenanya, perusahaan perlu menetapkan bagaimana pelanggan mengakses produk dan layanan serta berinteraksi dengan perusahaan.

Akses ini memungkinkan pelanggan dapat mengetahui informasi produk, melakukan tinjauan (preview) sebelum memutuskan pembelian, pemesanan, pembayaran, pemilihan pengantaran kapan dan di mana produk ingin diterima, penilaian, rekomendasi, sampai kepada kemungkinan mengembalikan (return) produk bila produk tidak sesuai dengan fitur yang diinginkan. Perilaku pembelian pelanggan menjadikan sebuah perjalanan pelanggan (customer journey), sejak memeroleh informasi, penerimaan, dan kemungkinan pengembalian produk.

Dalam beberapa tahun terakhir, perilaku pembelian konsumen berubah secara drastis seiring dengan berkembangnya penggunaan internet dan smartphone di seluruh dunia.

Lonjakan transaksi dan nilai perdagangan melalui internet dan semakin banyak konsumen menggunakan saluran yang berbeda untuk mengevaluasi produk, memesan, membayar, menerima, dan mengembalikan produk atas pembelian mereka telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan saluran pemasaran dengan menggunakan pendekatan Omni-channel.

Omni-channel menjadi model saluran pemasaraan di era internet. Sebelumnya, saluran pemasaran hanya terbatas pada satu saluran (single channel). Pada single channel, umumnya pelanggan berinteraksi dengan perusahaan melalui salah satu saluran pemasaran seperti pembelian di toko fisik, pemesanan produk melalui tenaga penjualan, atau pembelian secara telepon dan online. Perusahaan hanya membuka akses satu saluran. Peritel tradisional dan modern awalnya banyak menerapkan satu saluran pemasaran.

Perkembangan teknologi internet memungkinkan mereka membuka beberapa saluran pemasaran (multichannel). Pemesanan dan pembelian produk tidak hanya dilalukan di toko fisik atau online, namun perusahaan melayani pembelian dari toko fisik, online, telepon, dan lain-lain. Saluran ini dikenal dengan O2O, online offline. Gramedia dan Matahari merupakan contoh perusahaan yang telah menerapkan multichannel.

Konvergensi teknologi internet dan smartphone memungkinkan perusahaan mengintegrasikan semua saluran pemasaran dalam model Omni-channel.

Produsen dan pengecer di semua industri perlu menyesuaikan diri dengan perkembangan Omni-channel ini. Dari tren yang sedang berkembang, Omni-channel akan menjadi persyaratan utama di masa depan, menghadirkan tantangan dan peluang signifikan bagi semua bisnis, utamanya bisnis sektor ritel.

Logistik adalah enabler kunci untuk Omni-channel, dan keberhasilan pendekatan omni- channel bergantung pada bagaimana bisnis beradaptasi dengan perjalanan pelanggan yang berkembang. Perusahaan harus beralih dari struktur dan jaringan berbasis saluran pemasaran, dan berusaha mempersonalisasi keterlibatan pelanggan dalam saluran pemasaran sesuai customer journey-nya.

Pengertian Omni-Channel

Model bisnis ritel telah berubah total. Konsumen yang terhubung secara digital saat ini lebih diberdayakan dan mendapat informasi yang sangat melimpah. Istilah “Omni” berarti semua: dalam segala hal, tempat, dan lain-lain, dengan “tanpa batas“. Dalam konteks pemasaran, Omni bermakna akses konsumen ke produk dan layanan perusahaan setiap saat, setiap tempat, dan setiap media atau perangkat (anytime, anywhere, dan any devices)

Pembelanja Omni-channel modern selalu terhubung melalui internet atau ponsel di genggaman tangannya. Pembelanja ini mengetahui dengan baik dan informasi melimpah tentang pilihan mereka, menemukan penawaran terbaik, dan mengharapkan untuk menerima produk dari setiap pembelian pada waktu dan tempat sesuai pilihan mereka.

Perjalanan pembelanja modern ini melintasi berbagai saluran pemasaran termasuk media toko fisik, online, seluler, dan sosial. Implikasinya, perilaku pembelanja ini membawa beberapa faktor baru yang mempengaruhi keputusan penjualan dan konsumen. Ini mengakibatkan pergeseran dari serangkaian tindakan dalam satu saluran ke rangkaian tindakan di beberapa saluran.

Ilustrasi berikut akan menggambarkan bagaimana pendekatan Omni-channel ini menjadi tren baru dalam perilaku konsumen, dan faktor keberhasilan kunci apa yang perlu diperhatikan perusahaan.

  • Anda melihat iklan produk jeans saat dalam perjalanan dari rumah ke tempat kerja. Bagi perusahaan, penggunaan media sosial adalah saluran komunikasi kunci untuk mengenalkan produk ke segmen pasar
  • Di rumah, Anda menjelajah celana jeans yang Anda sukai dan membelinya secara online. Fungsi pencarian yang terus disempurnakan sangat penting bagi konsumen.
  • Anda mencari-cari toko terdekat dan pastikan di situlah Anda akan mengambil jinsnya. Visibilitas inventory di seluruh saluran adalah enabler
  • Segera setelah Anda tiba, petugas toko pengecer mengenali Anda dan memberikan celana jins untuk Anda. Layanan in-store yang dipersonalisasi adalah harapan utama konsumen.
  • Anda melihat kemeja yang Anda suka, pindai kode QR-nya, dan Anda memutuskan untuk mencarikan produk sesuai dengan pilihan dan ukuran yang Anda inginkan. Pelanggan yang mengambil produk di dalam toko sering melakukan pembelian
  • Toko tidak memiliki ukuran kemeja Anda, jadi pengecer menawarkan untuk mengantarkannya ke loker paket Anda. Pilihan pengiriman produk yang fleksibel sangat penting. Perusahaan pengantaran seperti Kantor Pos memerankan penting dalam layanan pengantaran
  • Di kemudian hari, Anda menerima e-mail atau notifikasi melalui SMS yang menyatakan bahwa pengiriman telah dilakukan. Pengiriman cepat merupakan harapan
  • Mengagumkan! Anda tidak sabar untuk memberitahu semua teman Anda. Pelanggan yang bahagia akan membuat publisitas yang hebat dengan menyebarluaskan pengalaman yang mengesankan mereka ke koleganya dalam berbagai media

Perjalanan konsumen hari ini bergerak melintasi berbagai saluran, mulai dan berakhir pada berbagai titik berdasarkan preferensi individu. Pendekatan multichannel tradisional tidak dapat mencapai ketersediaan informasi, kecepatan pengiriman, dan pengalaman pribadi yang diharapkan oleh pembeli modern.

Bila saat ini kita masih menjumpai sebagian besar bisnis menggunakan pendekatan multi-channel tradisional, yang berusaha mengoptimalkan pengalaman konsumen di setiap saluran. Akibatnya, saluran beroperasi secara independen dan sering bersaing satu sama lain. Selain itu, ada variasi yang cukup besar di berbagai saluran dalam pengalaman pelanggan, informasi produk, harga, dan tingkat layanan. Permasalahan seperti ini disolusikan dengan Omni-channel.

Omni-channel mengintegrasikan saluran penjualan yang sebelumnya terpisah untuk bertemu ke dalam satu saluran. Aliran produk dan perjalanan konsumen dalam Omnichannel dirancang untuk menghadirkan bukan hanya produk tetapi juga pengalaman belanja pelanggan yang sangat dipersonifikasikan. Oleh karena itu, Omni-channel melakukan segala sesuatu mulai dari pemasaran hingga sistem pemesanan, pembayaran, pemenuhan, pengantaran, dan pengembalian produk.

Peran Logistik

Pendekatan Omni-channel bertujuan untuk memungkinkan pengalaman pelanggan dalam melakukan pembelian produk: kapan saja, dimana saja, dan perangkat apa saja.

Perusahaan yang menerapkan pendekatan Omni-channel hari ini umumnya berfokus pada personalisasi pengalaman berbelanja di toko dan ke depan akan terus menjadi saluran pemasaran yang dominan secara global.

Area fokus kedua untuk pengadopsi Omni-channel hari ini adalah mempersonalisasi keterlibatan pelanggan di luar toko melalui interaksi media online, seluler, dan sosial.

Pendekatan Omni-channel lebih kompleks daripada pendekatan multi-channel tradisional karena pengalaman pelanggan di setiap saluran harus identik, dan beralih dari satu saluran ke saluran lainnya harus lancar, tanpa hambatan (seamless). Jika pengecer mengetahui preferensi pelanggan di dalam toko, informasi ini harus dibagi dengan saluran online (dan sebaliknya).

Konsekuensinya, hal ini harus dilakukan pada waktu yang tepat, idealnya secara real time, karena informasi ini dapat memengaruhi keputusan pembelian. Demikian pula, peritel harus menangkap setiap interaksi pelanggan di setiap saluran dan memanfaatkan wawasan perilaku pembelian ini untuk membangun strategi Omnichannel yang optimal.

Logistics dan supply chain merupakan tulang punggung setiap strategi Omni-channel. Mereka adalah enabler kunci untuk memberikan layanan pribadi dan pemenuhan secara konsisten, hemat biaya, dan fleksibel. Strategi logistics dan supply chain yang efektif memungkinkan pengecer untuk mencapai visibilitas dan pengoptimalan inventory dalam lintas saluran. Strategi ini penting bagi keberhasilan penerapan Omnichannel dan memenuhi harapan pelanggan untuk menghasilkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.

Rantai pasokan tradisional saat ini mengalami tekanan dan tantangan yang cukup besar karena permintaan akan layanan ‘kapan saja, di mana saja, dari perangkat mana pun’ dan penggunaan teknologi baru memperluas jangkauan dan keluasan pilihan konsumen. Diperlukan Omni-channel logistics yang efektif sebagai persyaratan utama model bisnis di masa depan.

Tren teknologi yang sudah ada yang memengaruhi logistics dan supply chain meliputi analisis big data, Internet of Things (IoT), dan otomasi. Para pemimpin perusahaan harus memikirkan kembali strategi logistik dan jaringan yang ada, dan menerapkan peran yang jauh lebih aktif dalam mengelola dan memberikan janji konsumen.

Strategi logistics dan supply chain untuk Omni-channel ini setidaknya mencakup:

  1. Omni-channel fulfillment

Penggunaan strategi Omni-channel mensyaratkan jaringan fulfillment yang mampu memenuhi pesanan pelanggan secara cepat dan cost-effective dengan visibilitas inventory yang baik agar mudah dilakukan penyimpanan dan picking untuk mengoptimalkan semua saluran distribusi. Gudang fulfillment ini harus dirancang agar dapat mengelola produk-produk dalam ukuran kecil dan banyak ragamnya (SKUs). Dalam Omni-channel, gudang fulfillment ini juga berfungsi “showroom” yang dapat dilihat oleh konsumen dalam aktivitas customer journey-nya.

  1. Omni-channel last-mile delivery

Layanan last-mile delivery untuk Omni-channel dirancang agar dapat melakukan pengantaran secara cepat dan fleksibel sesaui pilihan waktu dan loaksi penerimaan produk yang diinginkan konsumen.

Penggunaan berbagai moda delivery perlu dikembangkan, mulai dari mobil, sepeda motor, sepeda, pengantar pejalan kaki, dan drone. Model delivery dengan resource sharing dapat digunakan untuk menekan biaya pengantaran dan memenuhi fleksibilitas waktu dan lokasi pengantaran.

Selain itu, lokasi penerimaan produk perlu diperluas, tidak hanya rumah dan kantor, melainkan PO Box atau parcel locker di setiap kantor pos, hotel, apartment, dan lain-lain. Layanan nilai tambah seperti pemasangan dan penjelasan penggunaan produk perlu dikembangkan untuk memaksimalkan pengalaman mengesankan konsumen dalam berbelanja.

***

Kemajuan dan konvergensi internet dengan smartphone memungkinkan konsumen dapat berinteraksi dengan semua saluran pemasaran perusahaan. Pada saat yang sama konsumen juga dapat menyebarkan informasi secara horizontal dalam media sosial. Ini membuat model bisnis berubah.

Para pemimpin perusahaan perlu mengadop dan mengembangkan saluran pemasaran model Omni-channel yang memungkinkan pelanggan dapat mengakses perusahaan dari berbagai saluran pemasaran.

Logistik berperan penting dalam keberhasilan model Omni-channel, dengan menghadirkan layanan fulfillment dan last-mile delivery yang fleksibel dan andal.

Menteng Huis, Jakarta, 28 Desember 2017

Shared Service Center

Dr, Zaroni CISCP, CFMP –  Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistics Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Pengajar pada Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

– – –

Peter F. Drucker, sang mahaguru manajemen pernah mengingatkan para pemimpin organisasi perusahaan bahwa alasan perusahaan ada sejatinya untuk melayani pelanggan melalui produk dan layanan.

Penciptaan produk dan layanan pelanggan memerlukan serangkaian aktivitas inti (core activities), seperti riset pasar, desain produk, produksi, pemasaran, dan penjualan. Tidak cukup hanya aktivitas tersebut, perusahaan perlu menjalankan aktivitas layanan pelanggan (customer services), pengelolaan keuangan, pencatatan transaksi keuangan dan pelaporan keuangan, pengelolaan sumber daya manusia, pengembangan dan pengelolaan ICT, pemeliharaan infrastruktur perusahaan seperti gedung, kendaraan, gudang, dan lain-lain. Aktivitas ini sering kita kenal sebagai aktivitas pendukung (support activities)

Banyak perusahaan mulai fokus pada pengelolaan aktivitas inti agar dapat memberikan pelayanan pelanggan secara maksimal. Upaya peningkatan peran dari aktivitas pendukung pun terus dilakukan, selain mengoptimalkan sumber dayanya agar dicapai efisiensi.

Aktivitas keuangan, pengelolaan keuangan, akuntansi, ICT, dan pengelolaan aset sering diselenggarakan secara bersama, atau disentralisasi pada lokasi tertentu untuk memberikan pelayanan kepada banyak cabang atau unit di beberapa kota. Model pengelolaan aktivitas support dengan memberikan pelayanan bersama ini sering kita kenal dengan shared service center (SSC).

Dalam beberapa tahun terakhir, kecenderungan perusahaan untuk mengembangkan SSC semakin meningkat. Ini terutama dipicu oleh kemajuan teknologi ICT, baik aplikasi, teknologi jaringan, maupun penggunaan berbagai perangkat cerdas.

Kantor pos dan Telkom, misalnya, telah menyelenggarakan SSC untuk pengelolaan fungsi keuangan, akuntansi, SDM, ICT, dan aset. Dulu setiap kantor pos menyelenggarakan fungsi support tersebut masing-masing. Sekarang, fungsi support disentralisasi berdasarkan regional tertentu yang memberikan pelayanan ke banyak cabang kantor pos di beberapa kota.

Dengan model SSC seperti ini, kantor pos pun mendapatkan banyak manfaat. Tidak perlu lagi di setiap kantor pos ada bagian (department) akuntansi, keuangan, pengelolaan SDM, ICT, dan aset. Pengurangan pegawai dapat dilakukan. Realokasi pegawai yang biasa menyelenggarakan aktivitas fungsi support dialihkan ke fungsi bisnis, seperti penerimaan layanan pelanggan di loket, layanan penjemputan barang, pemrosesan, dan pengantaran barang. Kantor pos lebih fokus pada pelayanan pelanggan, sementara pengelolaan fungsi support dilakukan bersama (common activities) dalam unit shared-service center.

Pengalokasian Biaya

Implementasi SSC memerlukan solusi pengalokasian biaya (cost allocation) yang akurat. Bila tidak akurat, alokasi biaya SSC akan over costing atau under costing. Setiap cost harus dibebankan (cost assignment) ke obyek biaya (cost object). Cost merupakan pemakaian sumber daya untuk tujuan tertentu. Sumber daya ini bisa berupa tenaga kerja, kendaraan, bahan bakar minyak (fuel), gedung, peralatan dan perlengkapan kantor, ICT, dan lain-lain untuk menyelenggarakan aktivitas inti dan support yang diperlukan dalam penciptaan produk dan layanan pelanggan.

Pemakaian tenaga kerja misalnya, menimbulkan biaya upah dan gaji. Pemakaian kendaraan akan menimbulkan biaya sewa kendaraan atau biaya penyusutan kendaraan. Pemakaian bahan bakar menimbulkan biaya bahan bakar. Penggunaan gedung menimbulkan biaya sewa gedung atau biaya penyusutan gedung. Demikian juga pemakaian perlengkapan kantor, perusahaan mencatat biaya pemakaian perlengkapan kantor.

Semua biaya pada akhirnya harus dibebankan ke obyek biaya. Obyek biaya ini dapat berupa department seperti produksi, pemasaran, atau administrasi. Atau obyek biaya berupa produk dan pelanggan.

Pembebanan biaya (cost assignment) ke obyek biaya dilakukan dengan cost tracing atau cost allocation. Pembedaannya terletak pada jenis biaya. Biaya langsung (direct cost) dibebankan secara langsung ke obyek biaya karena dapat ditelusuri setiap pemakaian biaya secara akurat. Contoh biaya langsung untuk produksi adalah biaya pemakaian bahan baku (direct material cost) dan biaya tenaga kerja langsung (direct labor cost). Kedua biaya ini sering disebut sebagai prime cost.

Sebaliknya, kita tidak dapat menelusuri pemakaian biaya tidak langsung (indirect cost) untuk setiap obyek biaya. Karenanya, pembebanan biaya tidak langsung ini umumnya dilakukan dengan pengalokasian biaya (cost allocation). Biaya tidak langsung untuk produk, misalnya biaya overhead pabrik seperti biaya penyusutan pabrik, biaya gaji mandor, biaya asuransi pabrik, biaya pemakaian suku cadang mesin, dan lain-lain.

Biaya SSC merupakan biaya bersama (common cost), sehingga pembebanan biaya ke obyek biaya dilakukan dengan pengalokasian biaya. Dalam literature akuntansi biaya (cost accounting), banyak dikenalkan metode pengalokasian biaya, yang dapat dikelompokkan menjadi dua pendekatan pengalokasian biaya, yaitu: pendekatan tradisional (traditional approach) dan pendekatan activity-based costing.

Pendekatan tradisional menggunakan dasar tertentu yang masuk akal secara proposional dalam pengalokasian biaya. Dikatakan masuk akal karena dalam pengalokasian biaya ini menggunakan basis tertentu yang rasional, memiliki hubungan yang rasional antara biaya dan obyek biaya. Contoh pendekatan tradisional dalam alokasi biaya SSC: luas meter persegi penggunaan ruangan kantor sebagai dasar dalam alokasi biaya sewa gedung.

Sementara pendekatan activity-based costing (ABC), pengalokasian biaya didasarkan pada biaya aktivitas yang dilaksanakan untuk memberikan pelayanan kepada unit tertentu. Pengalokasian biaya SSC dengan menggunakan pendekatan ABC diyakini akan menghasilkan pengalokasian biaya yang lebih akurat dibandingkan dengan pendekatan tradisional.

Keakuratan pengalokasian biaya menjadi penting, agar pembebanan biaya ke obyek biaya tidak over costing atau under costing. Baik over costing atau under costing, akan menyebabkan pengambilan keputusan biaya tidak tepat (misleading).

Penerapan Activity-Based Costing

Ide activity-based costing sejatinya sederhana. SSC melayani unit atau kantor lain dengan menyelenggarakan serangkaian aktivitas SSC. Pelaksanaan aktivitas memerlukan sumber daya. Pemakaian sumber daya menimbulkan biaya. Perubahan biaya ditentukan oleh pemicu biaya (cost driver). Bila pemicu biaya ini meningkat, maka biaya aktivitas juga meningkat.

Penggunaan ABC untuk pengalokasian biaya SSC dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1, Identifikasi dan klasifikasikan aktivitas yang berhubungan dengan produk dan layanan Perlu disusun kamus aktivitas yang diturunkan dari produk, proses bisnis, aktivitas, dan pemicu biaya. Aktivitas diklasifikasikan menjadi aktivitas inti dan aktivitas pendukung.

Dr Zaroni - share service center - magister teknik industri UII (1)

Proses bisnis untuk fungsi SSC mencakup:

  • Proses bisnis fungsi keuangan
  • Proses bisnis fungsi pengelolaan SDM
  • Proses bisnis fungsi pengelolaan ICT
  • Proses bisnis fungsi pengelolaan

Dari setiap proses bisnis tersebut selanjutnya diidentifikasi aktivitas masing-masing.  Umumnya untuk mengidentifikasi aktivitas, perusahaan menggunakan beberapa pendekatan antara lain: top-down, wawancara atau partisipasi, dan penggunaan dokumen sekunder.

Berikut ini template isian identifikasi aktivitas dan activity drivers untuk setiap proses bisnis SSC.

Dr Zaroni - share service center - magister teknik industri UII (3)

2. Mengestimasi biaya total untuk setiap aktivitas yang telah diidentifikasi pada langkah pertama. Estimasi biaya total menggunakan pendekatan data historis, penganggaran, atau biaya standar.

3. Menghitung tarif pemicu biaya (cost-driver rate) untuk setiap aktivitas. Dari biaya total dapat dihitung tarif pemicu biaya setiap aktivitas. Caranya dengan membagi biaya total dan estimasi volume aktivitasnya.

Dr Zaroni - share service center - magister teknik industri UII (2)

Implementasi SSC

SSC menjanjikan banyak kemanfaatan baik efisiensi dan peningkatan kualitas layanan pendukung (support services). Efisiensi dicapai melalui konsolidasi sumber daya pendukung sehingga dicapai skala ekonomis volume aktivitas tertentu. Pemanfaatan ICT sangat membantu dalam keberhasilan implementasi SSC.

Tahap awal dapat dibentuk tim penyusun SSC. Tugas tim ini sebagai change management untuk mengawal perubahan dalam implementasi SSC. Sebaiknya tim SSC ini direkrut dari berbagai fungsi atau department, baik fungsi bisnis maupun pendukung. Komitmen top management sangat penting dalam keberhasilan implementasi SSC ini.

Implementasi SSC tidak hanya di organisasi bisnis seperti perusahaan. SSC dapat diterapkan di organisasi pemerintahan, publik, dan organisasi nirlaba. Pemahaman mengenai produk, layanan, siapa pelanggan internal dan eksternal perusahaan, apa proses bisnis dan aktivitas kunci perusahaan, berapa estimasi biaya aktivitas total, apa pemicu biaya, berapa tarif pemicu biaya aktivitas, dan bagaimana membebankan biaya aktivitas SSC ke pengguna, sangat penting bagi tim dalam mengimplementasi SSC.

Kini sudah saatnya para pemimpin organisasi berani mengimplementasikan SSC di tempat kerjanya, agar dapat meningkatkan efisiensi organisasi dan peningkatan kualitas pelayanan ke pelanggan internal maupun eksternal.

Bandara Juanda, Surabaya, 21 Desember 2017

Aksi Bela Palestina: Cyber Army Indonesia Menguasai

Ismail Fahmi, Ph.D,  Dosen Magister Teknik Informatika Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia / Founder Media Kernels Indonesia,

– – –

Tadi di Monas diadakan AksiBelaPalestina yang dipadati oleh puluhan (hingga ratusan) ribu umat Islam. Drone Emprit telah lama mengamati percakapan dengan kata kunci “Palestina atau Palestine”, sehingga sekarang bisa membuat laporan untuk data dari beberapa hari terakhir.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (1)

Bagaimana peta percakapan tentang ‘Palestina’ atau ‘Palestine’ di media sosial Twitter dalam seminggu terakhir, dibandingkan dengan hari ini saat terjadi aksi? Apakah suara dari Indonesia cukup besar dan bergema di sana?

DATA

Dari data seminggu terakhir (10-17 Desember), terdapat 856 kilo twit dan 17,5 kilo mention di media online. Percakapan tertinggi terjadi pada 10 Desember, yang kemudian turun dan naik. Dan pada tanggal 17 Desember (hari ini), secara signifikan percakapan tampak naik di media online Indonesia khususnya, dan di Twitter naik sedikit.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (2)

Ramainya percakapan warganet Indonesia seiring dengan aksi ini, ternyata mampu memberi kontribusi pada kenaikan percakapan secara global.

SNA 17 DESEMBER: CLUSTER INDONESIA JUARA

Langsung saja kita lihat peta SNA untuk percakapan di Twitter global pada hari ini. Tampak jelas, satu-satunya cluster besar yang mendominasi percakapan global ini adalah cluster dari Indonesia. Semua elemen yang turut bergerilya di medan cyber, bergabung jadi satu.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (3)

Kalau kita zoom peta ini, fokus ke cluster Indonesia, kita akan bisa melihat elemen mana saja yang terlibat dalam gerilya ini. Ternyata, percakapan cluster ini didominasi oleh warganet yang selama ini terasosiasi ke dalam cluster MCA (Moslem Cyber Army). Di sini, mereka merupakan kekuatan terbesar, yang menyumbangkan suara paling dominan di dunia cyber asal Indonesia dalam memperjuangkan Palestina.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (4)

Tampak akun pemerintah yang diwakili oleh Kemenag_RI, cukup aktif juga dan bergabung ke dalam cluster ini. Selain itu, ada juga cluster NU cukup aktif meski berada di pinggiran cluster.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (5)

Hashtag yang mereka perjuangkan terutama adalah #AksiBelaPalestina1712, #Aksi1712, dan #AksiBelaPalestina.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (6)

Selain mereka, dari Internasional ada cluster dari Gaza, UK, dan cluster individu yang mendapat begitu banyak retweet. Hashtag yang mereka gunakan adalah #Palestine, #DeleteIsrael, dan #Jerusalem.

Apakah cluster Indonesia selalu besar seperti ini?

SNA 16 DESEMBER: CLUSTER INDONESIA PEMANASAN

Kita lihat data sehari sebelumnya, yaitu tanggal 16 Desember. Dari peta SNA, tampak cluster Indonesia belum menjadi sentral dari semesta percakapan tentang Palestina. Pusatnya masih warganet dari Gaza dan UK.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (7)

Cluster Indonesia tampaknya sedang melakukan persiapan, konsolidasi, untuk acara esok hari. Meski baru pemanasan, cluster Indonesia sudah cukup dominan.

SNA 10-15 DESEMBER: INDONESIA SELALU EKSIS

Bagaimana dengan hari-hari sebelumnya? Apakah cluster Indonesia selalu eksis?

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (8)

Dari data tanggal 10-15 Desember, tampak bahwa pusat percakapan berada di Gaza, dengan user @ShehabAgencyEn yang menjadi motornya. Ini adalah sebuah News Agency dari Gaza, yang menyuarakan perjuangan dari sana, meski usianya belum lama di Twitter.

Yang menarik, ada seorang model keturunan Palestina, yaitu Bella Hadid, yang cukup berpengaruh dalam kampanye perjuangan membela Palestina di media sosial. Bella dikenal dengan aksinya yang turut bergabung dalam sebuah demo menentang klaim Trump dan Israel atas Yerusalem.

Nah, warganet dari Indonesia, ternyata cukup dominan juga. Mereka membentuk dua cluster. Cluster terbesar adalah warganet dari MCA, dan cluster yang lebih kecil dari pemerintah RI yg diwakili oleh Kemenlu, Setkab, dan Setneg. Ada juga cluster dari GunRomli, DennySiregar7 dan jaringannya, meski tampak sangat kecil.

Secara umum, warganet asal Indonesia selalu tampil dan eksis dalam membela Palestina melalui media sosial. Suara mereka berdampingan dengan suara warganet dari Gaza.

TRUMP: 18 MILLION RETWEETS NEEDED

Ada seorang warganet, @FinDeLAlphabet, yang bertanya kepada Trump, “Berapa banyak retweet dibutuhkan untuk mengakui Negara Palestina?” Trump menjawab, “18 Million”.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (9)

Entah serius atau tidak si Trump, namun user tersebut kemudian berusaha menggalang dukungan retweet, untuk mencapai jumlah di atas. Sejak 12 Desember hingga sekarang baru terkumpul 97 kilo retweet. Masih kurang banyak sekali.

Anda mau membantu? Bikin 17 juta retweet!

CLOSING

Banyak cara untuk berjuang membela Palestina. Antara lain melalui bantuan kemanusiaan, diplomasi, demonstrasi, dan juga perang cyber di media sosial. Semua ini signifikan, penting, dan dibutuhkan. Tujuannya, agar suara pembelaan terhadap Palestina terdengar, melalui berbagai kanal.

Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (10)Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (11)Ismail Fahmi PhD - Aksi Bela Palestina Cyber Army Indonesia Menguasai - Magister Teknik Informatika PPs FTI UII (12)

Di media sosial Indonesia, tidak sedikit kita temukan suara-suara yang secara halus berusaha mengendorkan perjuangan warganet dalam membela Pelestina, dan sebaliknya tak terasa membela kepentingan Israel. Media sosial termasuk kanal yang tidak akan mereka biarkan.

Oleh karena itu, perjuangan melalui jalan cyber akan semakin relevan dan semakin diperlukan. Kegigihan warganet Indonesia telah tampak jelas kontribusinya dalam peta SNA pembelaan terhadap Palestina. Dan ini harus terus dilakukan dan diperjuangkan.

Logistics Trend

Dr, Zaroni CISCP, CFMP –  Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistics Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Pengajar pada Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

– – –

Dr Zaroni - Magister Teknik Industri PPs FTI UII - Des 2017

Perubahan lingkungan bisnis sangat cepat. Utamanya perubahan ini dipicu oleh perkembangan kemajuan teknologi dan perubahan sosial dan bisnis. Implikasi dari perubahan lingkungan bisnis ini memengaruhi tren logistik dalam 5 sampai dengan 10  tahun mendatang.

Logistik dipandang sebagai bagian dari aktivitas supply chain,  berperan  dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian arus barang dan informasi, dari titik asal ke titik tujuan secara efisien dan efektif. Dalam banyak perusahaan, aktivitas logistik ini sebagian dialihdayakan (outsource) ke perusahaan penyedia jasa logistik, yang dikenal dengan perusahaan 3PL (third-party logistics). Inti dari aktivitas logistik ini adalah pengelolaan transportasi, pergudangan, dan distribusi, baik untuk tujuan domestik maupun internasional.

Dari perspektif strategi, perubahan lingkungan bisnis dipetakan menjadi dua dimensi. Dimensi pertama adalah dampak perubahannya terhadap perubahan model bisnis. Dimensi lainnya adalah dampak perubahannya dari sisi waktu. Dimensi waktu ini dibedakan menjadi rentang waktu kurang dari 5 tahun dan lebih dari 5 tahun.

Tren logistik dalam beberapa tahun mendatang dipengaruhi oleh tren sosial, bisnis, dan  tren teknologi. Tren sosial & bisnis dipicu oleh perubahan perilaku masyarakat dan pebinis.

Grey Power Logistics

Dalam lima tahun mendatang, terjadi perubahan komposisi demografi penduduk dunia. Generasi Y dan generasi millennials telah banyak berada pada posisi leader, baik di organisasi bisnis, pemerintahan, dan lembaga nirlaba.

Sementara generasi X memasuki generasi senior. Implikasi perubahan tren sosial terhadap tren logistik adalah munculnya kebutuhan logistik untuk generasi senior atau yang dikenal dengan Grey Power Logistics.

Generasi X yang lahir tahun 1950-an sampai tahun 1960-an telah memasuki usia tua. Generasi ini merupakan generasi pertama yang mengalami transisi dari generasi analog ke generasi digital. Mereka mengalami penggunaan peralatan teknologi komputer dan telepon

sampai penggunaan teknologi digital seperti internet dan smartphone dalam lingkungan tempat kerja (workplace).

Grey Power Logistics merupakan solusi logistik untuk memenuhi kebutuhan  generasi  senior, seperti pemesanan dan pengiriman obat resep dokter secara home delivery menggunakan layanan e-commerce atau setidaknya pemesanan obat-obatan secara  on- line.

Dalam lima tahun mendatang, kebutuhan layanan Grey Power Logistics ini semakin meningkat. Peningkatan demografi penduduk usia senior mendorong kebutuhan logistik e-commerce untuk home delivery produk-produk medis, makanan, dan perawatan kesehatan. Layanan logistik yang perlu disediakan untuk Grey Power Logistics ini adalah penyediaan gudang dengan pengendali temperatur dan pengantaran terskedul ke rumah.

Convenience Logistics

Kian banyak penduduk yang tinggal di perkotaan (urban) memerlukan kebutuhan makanan segar dan hygiene serta produk-produk farmasi dan kecantikan. Perkembangan teknologi internet dan smartphone meningkatkan transaksi belanja online. Para online shopper ini tidak hanya menikmati harga produk yang lebih murah karena pengurangan beban overhead pembentuk harga pokok produk, namun mereka juga mendapatkan manfaat dari ketersediaan, akses belanja 24/7/365, kemudahan, dan kenyamanan berbelanja. Ke depan toko-toko minimarket secara fisik tergantikan dengan market place convenience. Tidak ada lagi minimarket yang membuka store atau counter.

Belanja online di market place convenience memerlukan convenience logistics. Karenanya, saat ini pengiriman atas produk-produk fresh seperti sayuran, daging, telur, susu, beras,   dan lain-lain semakin meningkat. Pengelola convenience logistics perlu menyediakan solusi cold chain (cold storage, cold packaging, dan cold delivery). Produk-produk  farmasi  tertentu seperti vaksin dan beberapa jenis obat-obatan juga memerlukan layanan cold chain.

Solusi layanan convenience logistics ini memberikan peluang besar dalam bisnis logistik: On-demand delivery of fresh foods, end-to-end cold-chain networks, dan advanced cold- chain packaging innovation.

Sustainable Logistics

Dunia menghadapi perubahan iklim dan pemanasan global. Emisi CO2 salah satu penyebab peningkatan pemanasan global yang ditimbulkan dari gas rumah kaca. Sektor industri dan logistik turut berkontribusi terhadap pemanasan global dalam emisi CO2. Kesadaran para pemimpin organisasi untuk turut menjaga keberlangsungan lingkungan dengan memproduksi dan menggunakan produk yang ramah lingkungan.

Di sisi lain, kompetisi bisnis semakin meningkat. Perusahaan dituntut untuk tetap membangun keunggulan bersaing melalui penyediaan produk dan layanan dengan biaya yang paling efisien.

Saat ini perusahaan semakin efisien dalam penggunaan sumber daya, terutama sumber daya alam yang tidak terbarukan. Eliminasi pemborosan (waste atau “muda” dalam Bahasa Jepang) menjadi perhatian para pemimpin organisasi perusahaan.

Kesadaran ini memberikan peluang dalam solusi supply chain dan logistics yang ramah lingkungan, dikenal dengan istilah sustainable logistics atau lebih popular dengan nama green logistics. Ke depan, kebutuhan solusi green supply chain dan logistics semakin meningkat. Perusahaan penyedia jasa logistik dapat memberikan layanan desain green supply chain melalui perancangan supply chain ramah lingkungan, yang mencakup pemilihan material yang berasal dari daur ulang produk, pengurangan  penggunaan material, energy, dan penggunaan kembali kemasan, agar dapat mengurangi kontribusi emisi CO2, dan pemilihan pemasok yang telah menerapkan standar ramah lingkungan.

Perusahaan penyedia jasa logistik juga dapat memberikan solusi layanan transportasi, pergudangan, dan distribusi dengan biaya operasional yang paling efisien dan penggunaan energi terbarukan, seperti pemanfaatan energi surya melalui pemasangan panel surya di gudang, penggunaan moda transportasi dengan sumber energi gas atau listrik, dan pengoptimalan kapasitas angkutan melalui konsolidasi kiriman.

On-demand Logistics

Disrupsi teknologi memungkinkan perubahan model bisnis kurir dan logistik, utamanya layanan penjemputan (pick-up) dan pengantaran (delivery) barang. Konvergensi dan kemajuan teknologi internet yang secara masif menyediakan layanan App dalam smartphone telah mendisrupsi layanan kurir dan logistik konvensional.

Layanan App logistics memungkinkan pick-up dan delivery barang dilakukan seketika dan dapat diakses di mana pun sesuai kebutuhan pelanggan. Disrupsi teknologi ini memberikan peluang bagi pengusaha kecil (small business) untuk memanfaatkan jasa penyedia on- demand logistics dengan biaya murah dan tingkat fleksibilitas yang tinggi.

Biaya logistik, utamanya biaya pick-up dan delivery semakin murah, karena penyedia jasa on-demand logistics ini menggunakan model bisnis sumber daya  berbagi  (resource sharing). Penyedia jasa on-demand logistics tidak perlu lagi menyediakan kendaraan dan tenaga kerja khusus (dedicated) untuk melakukan pick-up dan delivery seperti halnya perusahaan penyedia jasa logistik konvensional.

Alih-alih mereka menyediakan kendaraan dan tenaga kerja, mereka cukup mengelola aplikasi on-demand logistics, yang mengintegrasikan optimalisasi  pengemudi  mobil,  sepeda motor, atau bahkan sepeda untuk melakukan pick-up dan delivery barang ke konsumen.

Semua biaya operasional akan menjadi biaya variabel. Tidak ada lagi biaya tetap yang menjadi beban perusahaan penyedia jasa on-demand logistics, seperti biaya sewa, depresiasi kendaraan, biaya bunga pinjaman investasi, dan biaya gaji tenaga kerja. Biaya operasional akan linier dengan peningkatan volume atau pendapatan yang dihasilkan. Akibatnya, tingkat break even atau profit dapat dicapai lebih cepat.

Selain itu, on-demand logistics memberikan fleksibilitas tinggi, baik bagi pengusaha sebagai pengirim barang maupun konsumen sebagai penerima barang. Fleksibilitas ini  dimungkinkan karena keduanya dapat mengakses dan melakukan order transaksi  pembelian atau pengiriman barang dalam waktu 24/7, kapan pun dan di mana pun mereka berada. Pemilik barang dan konsumen juga dapat melacak status kiriman barang secara   real time dengan menggunakan smartphone dalam genggaman tangan mereka.

Omni-Channel Logistics

Ke depan, para peritel semakin banyak menggunakan model saluran distribusi produk dengan mengintegrasikan on-line store atau dikenal market place dalam transaksi e- commerce dan off-line store. Semua saluran distribusi ini akan semakin terintegrasi, yang dapat diakses oleh konsumen dari semua contact point, seperti Website, App, toko,  telepon, aplikasi media sosial (Facebook, Twitter, Instagram, Line, Telegram, WhatsApp,  dan lain-lain). Saluran distribusi seperti ini dikenal dengan Omni-channel.

Omni-channel memberikan peluang bagi penyedia jasa logistik dalam layanan first mail, fulfillment, dan last mile yang mampu memberikan fleksibilitas layanan secara anytime, anywhere, from any device, dengan interaksi pelanggan dan pemilik barang yang semakin seamless.

Perubahan Paradigma

Tren perubahan sosial, bisnis, dan teknologi yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir  dan akan terus terjadi dalam beberapa tahun ke depan, selain memberikan peluang- peluang dalam penyediaan layanan logistik juga akan mendisrupsi bisnis logistik.

Perusahaan penyedia jasa logistik harus terus melakukan inovasi, eksplorasi strategi baru, pemanfaatan teknologi ICT, dan pengelolaan bisnis secara lincah (agile) dan seamless untuk memberikan solusi logistik yang tetap relevan dengan dinamika perubahan zaman.

Redefinisi bisnis, peninjauan model bisnis, dan upaya peningkatan hubungan dengan pelanggan agar tercipta kepuasan, loyalitas, dan pengalaman mengesankan dalam menggunakan jasa logistik, perlu menjadi paradigma baru para pemimpin perusahaan penyedia jasa logistik saat ini dan di masa

Jakarta, 17 Desember 2017.