Kemitraan Logistik

Dr, Zaroni CISCP, CFMP – Chief Financial Officer (CFO) Pos Logistik Indonesia / Pengajar pada Program Executive Learning Institute – Universitas Prasetiya Mulya, Jakarta / Dosen Magister Teknik Industri Program Pascasarjana Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

Kemitraan Logistik

Semula banyak perusahaan menjalankan aktivitas logistiknya sendiri. Perusahaan mengelola transportasi  barang dari pemasok ke gudang perusahaan dan dari gudang perusahaan ke distributor, grosir, pengecer, atau konsumen akhir. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan bongkar muat barang ke kendaraan, pengaturan jadwal keberangkatan dan kedatangan kendaraan, penyiapan administrasi dokumen pengiriman barang, pencatatan dan penelusuran pengiriman, mencari muatan balen (back-loads), dan mengelola barang return.

Selain pengelolaan transportasi, perusahaan juga mengelola sendiri aktivitas pergudangannya. Umumnya, pengelolaan pergudangan ini mencakup kegiatan penerimaan (receiving), penempatan (put-away), penyimpanan (storage), pengambilan (order picking), pemuatan barang ke kendaraan (loading), penghitungan persediaan barang (stock counting), aktivitas lain yang memberikan nilai tambah seperti pelabelan, pengepakan, dan lain-lain.

Dalam mengelola aktivitas logistiknya, perusahaan menyiapkan berbagai infrastruktur dan peralatan seperti truck, gudang, fork-lift, pallet, aplikasi ICT logistik, sopir, tenaga bongkar muat, operator pengelola gudang, dan lain-lain. Perusahaan melakukan investasi atau sewa atas infrastruktur dan peralatan yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas logistk.

Perkembangan dan kompleksitas bisnis mendorong perusahaan mulai menyerahkan pengelolaan logistik yang semula dikelola sendiri (in-house logistics) kemudian diserahkan pengelolaan ke pihak lain (outsourcing). Manakala perusahaan meng-outsource-kan sebagian atau semua aktivitas ke pihak lain, maka perusahaan perlu membangun kemitraan dengan perusahaan penyedia jasa logistik.

Perusahaan penyedia jasa logistik ini banyak macamnya, mulai dari perusahaan yang menyediakan layanan transportasi seperti trucking, kereta api barang, pesawat cargo, dan pelayaran (shipping line). Perusahaan sebagai pemilik barang menyerahkan pengangkutan barangnya ke transporter.

Kemitraan logistik antara perusahaan dengan penyedia jasa logistik pun semakin berkembang dan melahirkan berbagai bentuk model perusahaan penyedia jasa logistik. Berbagai literatur manajemen logistik setidaknya menyebutkan bentuk kemitraan logistik, seperti yang disampaikan oleh konsultan dan riset logistik terkemuka Frost & Sullivan (2018) dan Cap Gemini (2017):

  1. PL (one-party logistics). Perusahaan sebagai pemilik barang mengelola aktivitas logistik (transportasi dan pergudangan) sendiri. Perusahaan melakukan investasi kendaraan dan gudang yang diperlukan dalam penyelenggaraan aktivitas logistiknya.
  2. PL (two-party logistics). Perusahaan sebagai pemilik barang menyerahkan sebagian aktivitas logistiknya terutama transportasi ke transporter. Perusahaan mulai mengurangi investasi truck karena sebagian aktivitas transportasi dikelola pihak transporter.
  3. PL (third-party logistics). Penyedia jasa logistik ini memberikan layanan solusi logistik ke pelanggan dengan melakukan kontrak pengelolaan logistik pelanggan dan memberikan service lainnya seperti customs clearance, freight forwarding, dan lain-lain. Seringkali 3PL dikenal dengan contract logistics.
  4. PL (fourth-party logistics). Perusahaan penyedia jasa logistik 4 PL bertindak sebagai integrator yang mengelola hampir semua aktivitas logistik pelanggan dengan memberikan solusi logistik secara end-to-end. Dalam memberikan layanan logistik ini, perusahaan 4PL bekerjasama dengan beberapa perusahaan 3PL.
  5. PL (fifth-party logistics). Perusahaan 5PL menjalankan peran sebagai agregrator. Perusahaan ini memberikan solusi logistik pelanggan berbasis on-demand. Pemanfaatan big data dari IoT (internet of things) dan ekonomi berbagi sumberdaya (sharing economy) yang memungkinkan perusahaan 5PL menyediakan solusi logistics on-demand.

Berbagai model kemitraan logistik tersebut sekaligus menunjukkan tren perkembangan pengelolaan logistik mulai yang semakin menggunakan sedikit aset (less asset). Bila pada model 1PL, hampir semua aset disediakan dan dimiliki oleh perusahaan sebagai pemilik barang dalam menjalankan aktivitas logistiknya, maka pada model 2PL, 3PL, dan 4PL perusahaan sebagai pemilik barang dan perusahaan penyedia logistik mulai mengurangi asetnya. Bahkan pada model 5PL, perusahaan (client) dan perusahaan penyedia jasa logistik tidak perlu aset sama sekali untuk menyelenggarakan aktivitas logistiknya. Pada model 5PL, terjadi asset sharing dalam penyelenggaraan logistik.

Keputusan outsourcing logistik

Keputusan apakah perusahaan meng-outsource-kan aktivitas logistiknya ke perusahaan penyedia jasa logistik merupakan keputusan strategic yang berimplikasi jangka panjang. Karenanya, perusahaan perlu melakukan analisis keputusan outsourcing secara cermat dan komprehensif.

Umumnya, terminologi outsourcing didefinisikan sebagai bekerjasama dengan pemasok untuk menyelenggarakan suatu fungsi atau layanan yang bukan bagian dari kompetensi inti organisasi. Dengan kata lain, Peter Drucker, begawan manajemen terkemuka, pernah memberikan nasihat bagi pemimpin bisnis: “Do what you do best and outsource the rest!”. Esensi dari pesan Peter Drucker ini adalah perusahaan harus mengambil dan memanfaatkan keunggulan para penyedia jasa spesialis yang telah mencapai skala ekonomis untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan biaya yang paling rendah. Perusahaan lebih baik fokus pada pelayanan pelanggan dan inovasi layanan sesuai bisnis yang dimasuki.

Permasalahannya, aktivitas apa saja yang sebaiknya di-outsource-kan, aktivitas mana yang sebaiknya harus dikelola sendiri? Untuk menjawab pertanyaan ini, Vitasek (2010) mengajukan model matrik keputusan outsourcing sebagai berikut:

Vitasek menganjurkan bahwa keputusan outsourcing sebaiknya dilakukan pada aktivitas yang mana perusahaan tidak memiliki keahlian atau kapabilitas untuk menjalankan aktivitas itu dengan baik. Pada aktivitas seperti ini, perusahaan dapat membangun kerjasama dengan perusahaan penyedia jasa outsourcing melalui kerjasama secara transaksional atau partnership. Bila aktivitas tersebut memberikan potensi value bagi organisasi secara signifikan, Vitasek menganjurkan pola kerjasama partnership atau kolaboratif dalam kemitraan outsourcing. Namun, bila aktivitas tersebut diperkirakan hanya memberikan value yang rendah bagi organisasi, sebaiknya pola kerjasama dilakukan secara transaksional, demikian nasihat Vitasek.

Lalu apa perbedaan pola kerjasama outsourcing secara kolaboratif dengan transaksional? Vitasek memberikan penjelasan lebih lanjut, bahwa pola kerjasama kolaboratif perusahaan dan penyedia jasa outsourcing lebih saling berkolaborasi untuk mencapai tujuan bersama. Keterlibatan perusahaan dalam pengembangan kerjasama kemitraan outsourcing lebih intensif. Sebaliknya, pola transaksional dalam kemitraan outsourcing, perusahaan sedikit terlibat. Dalam hal ini kemitraan outsourcing lebih terbatas dilakukan secara transaksional. Perusahaan pengguna outsourcing membeli jasa outsourcing sesuai service yang disediakan provider outsourcing.

Lebih lanjut Vitasek menjelaskan bahwa bila perusahaan memiliki keahlian dan kapabilitas yang mencukupi untuk menjalankan suatu aktivitas, maka sebaiknya perusahaan menjalankan sendiri, tanpa perlu outsourcing. Bila aktivitas tersebut diperkirakan memberikan potensi nilai secara signifikan bagi organisasi, maka Vitasek ‘mewanti-wanti’ agar perusahaan menjalankan aktivitas tersebut secara in-house. Tidak boleh di-outsource- kan.

Sebailiknya, bila aktivitas tersebut diperkirakan hanya memberikan sedikit kontribusi value bagi organisasi, pertimbangan keputusan outsourcing semata berdasarkan pertimbangan keuangan. Bila ternyata outsourcing suatu aktivitas fungsi lebih efisien, maka perusahaan sebaiknya meng-outsource-kan.

Berdasarkan pemikiran keputusan outsourcing Vitasek, pertanyaan selanjutnya adalah apakah aktivitas logistik sebaiknya di-outsource-kan atau dikelola sendiri?

Aktivitas logistik jelas memberikan value secara signifikan bagi organisasi. Tidak ada yang meragukannya. Setidaknya, logistik memberikan value berupa place value dan time value.

Logistik menciptakan nilai place value dengan cara memindahkan barang dari lokasi tempat produksi ke lokasi tempat konsumsi. Logistik memungkinkan membawa produk ke pasar yang lebih luas. Logistik mampu menyeimbangkan supply dan demand suatu produk untuk mencapai harga dan kuantitas equilibria.

Produk lebih bernilai bila tidak hanya tersedia di mana (where) konsumen memerlukan, namun juga kapan (when) konsumen memerlukannya. Produk meningkat nilai ekonominya bila tersedia di saat yang tepat. Produk-produk fashion muslim, seperti sorban, sarung, hijab, baju koko, peci, dan sajadah akan dibutuhkan konsumen pada saat Ramadhan atau menjelang lebaran idul fitri. Logistik berperan dalam menyediakan produk pada waktu yang tepat. Logistik mampu menciptakan time value.

Bagi perusahaan, pengelolaan logistik yang efisien dan efektif akan meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan dari dua sisi: layanan pelanggan dan biaya. Dengan pengelolaan logistik yang baik, perusahaan dapat men-deliver produk ke pelanggan secara tepat dengan biaya yang paling efisien. Inilah value dari logistik.

Pertanyaan selanjutnya, apakah perusahaan memiliki keahlian, kapabilitas, dan kompetensi yang mencukupi untuk mengelola logistiknya secara in-house? Jawabannya tidak. Umumnya, perusahaan tidak memiliki keahlian dan kapabilitas yang mencukupi dalam pengelolaan logistiknya. Selain pertimbangan kapabilitas, skala ekonomis kapasitas logistik perusahaan tidak cukup efisien bila harus mengelola logistiknya sendiri.

Atas pertimbangan itulah, maka sebaiknya aktivitas logistik perusahaan diserahkan kepada perusahaan penyedia jasa logistik. Dalam konteks matrik Vitasek, keputusan perusahaan untuk meng-outsource-kan logistik ke perusahaan penyedia jasa logistik merupakan keputusan yang sangat tepat.

CILT (Chartered Institute of Logistics and Transport) UK pada tahun 2012 telah melakukan survei mengenai keputusan outsourcing dalam logistik. Hasilnya, 61% responden melakukan outsourcing pengelolaan warehouse, dan lebih dari 80% responden melakukan outsourcing pengelolaan transportasi. CILCT juga menemukan bahwa pertimbangan perusahaan melakukan outsourcing logistik didasarkan pada:

  • keterbatasan kompetensi dalam mengelola logistik;
  • penurunan biaya;
  • fleksibilitas;
  • belanja investasi aset logistik yang lebih sedikit;
  • peningkatan kualitas layanan.

Membangun kemitraan

Bila keputusan outsourcing logistik sudah ditetapkan, keputusan selanjutnya adalah siapa mitra atau partner untuk mengelola logistik? Bagaimana membangun kemitraan logistik agar aktivitas logistik yang dijalankan mampu memberikan value bagi organisasi?

Sebelum memutuskan bermitra dengan perusahaan 3PL atau 4PL mana, sebaiknya perusahaan perlu memerhatikan hal-hal sebagai berikut (Gwynne Richards, 2014):

  • Pastikan bahwa proses logistik saat ini seefisien mungkin. Anda tidak pernah bisa meng-outsource-kan masalah. Itu hanya akan menimbulkan masalah baru. Demikian Richards mengingatkan.
  • Pahami struktur biaya logistik anda saat ini.
  • Lakukan benchmark sistem manajemen operasi perusahaan anda. Bandingkan dengan perusahaan sejenis.
  • Tetapkan future strategi anda. Apa perubahan lingkungan bisnis, pasar, produk, dan strategi yang akan anda jalankan di masa mendatang. Semuanya akan berdampak pada strategi logistik yang akan anda jalankan.
  • Pahami pasar penyedia jasa logistik, baik 3PL maupun 4PL di mana mereke memberikan layanan logisitik sesuai sektor industri perusahaan anda. Setiap perusahaan 3PL atau 4PL memiliki keahlian dan pengalaman masing-masing sesuai sektor industri pelanggan yang mereka layani.
  • Kumpulkan dan analisis data relevan untuk keputusan pemilihan partner outsourcing logistik.

Selanjutnya, untuk pengumpulan informasi kandidat partner outsourcing logistik, perusahaan perlu mengirimkan RFI (request for information). Setidaknya, informasi yang diperoleh dari perusahaan 3PL atau 4PL adalah sebagai berikut:

  • pengalaman dan pemahaman mereka dalam pasar dan bisinis sesuai perusahaan anda;
  • ketersediaan sumber daya yang mereka miliki seperti tenaga ahli, tenaga operator, truck, gudang, ICT, dan lain-lain;
  • layanan logistik yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan;
  • catatan pencapaian KPI untuk setiap pelanggan yang mereka layani;
  • stabilitas keuangan perusahaan 3PL atau 4PL;
  • cakupan geografi dan foot print;
  • tingkat kesuksesan pembaharuan kontrak (contract renewal success rates);
  • kesesuaian budaya perusahaan dengan budaya 3PL atau 4PL.

Setelah RFI diperoleh, langkah selanjutnya adalah memilih partner yang tepat. Serangkaian kriteria perlu dikembangkan untuk mengevaluasi kandidat 3PL atau 4PL. Tompkins Associates (1998) memberikan panduan lengkap kriteria evaluasi kandidat 3PL atau 4PL seperti ditunjukkan pada tabel berikut:

Kandidat 3PL atau 4PL yang menghasilkan nilai total terbesar yang dipilih sebagai partner. Pada contoh tabel tersebut, nilai total diperoleh 80. Range nilai antara 0 sampai 100. Sementara interval rating menggunakan skala Likert mulai dari 1 sampai 5.

Bila partner 3PL atau 4PL sudah ditetapkan, selanjutnya disiapkan kontrak kerjasama untuk kemitraan pengelolaan logistik. Perusahaan perlu menyiapkan masa transisi sebelum benar-benar menyerahkan sepenuhnya pengelolaan logistik ke 3PL atau 4PL sesuai go live kontrak.

Menjaga kemitraan tetap berlangsung dalam jangka panjang perlu dibangun. Cottrill dan Gary (2006) mengatakan bahwa kemitraan logistik dalam jangak panjang dapat dibangun bila:

  • kedua pihak selalu mengembangkan ide-ide kreatif dan inovatif untuk perbaikan kinerja logistik;
  • kedua pihak mampu membangun komunikasi dan kolaborasi secara efektif;
  • Kedua pihak salih percaya (trustworthiness);
  • Menjalankan logistik dengan operasional yang fleksibel dan agile.
  • Kedua pihak menciptakan cultural fit.

Pengalaman empiris menunjukkan bahwa tidak semua kemitraan logistik berjalan sesuai harapan. Kedua pihak baik perusahaan sebagai client dan 3PL atau 4PL sebagai penyedia jasa tidak mendapatkan benefit dari kemitraan logistik.

Bagi perusahaan yang meng-outsource-kan logistik ke 3PL atau 4PL setidaknya mengharapkan peningkatan kinerja logistik dan penurunan biaya logistik. Sementara bagi perusahaan 3PL atau 4PL yang mengelola logistik client tentu mengharapkan peningkatan top line dari revenue dan bottom line berupa profit serta penambahan portofolio pengelolaan logistik dari sektor industri client.

Hasil survei Eye for Transport tahun 2012 yang dilakukan untuk mencari penyebab kemitraan logistik gagal sebagai berikut:

Menariknya, 61% responden mengemukakan alasan inefficient management 3PL dan 44% alasan permasalahan evaluasi dan monitoring kinerja 3PL menjadi penyebab utama mengapa kemitraan logistik gagal.

CILT tahun 2012 melakukan survei penyebab kontrak kemitraan logistik tidak diperpanjang. Hasil survei seperti ini:

  • kehilangan kepercayaan;
  • enggan untuk melakukan perbaikan atau perubahan selama masa periode kontrak;
  • fleksibilitas yang dijanjikan 3pl tidak dapat dipenuhi;
  • rendahnya pencapaian kinerja kualitas layanan logistik 3pl;
  • biaya logistik pesaing lebih murah, dengan kualitas layanan logistik yang setara atau bahkan lebih baik;
  • rendahnya komitmen dari 3pl.

Kemitraan logistik perlu dibangun atas dasar tujuan dan value bersama. Sejatinya tujuan kemitraan logistik adalah untuk mengoptimalkan sasaran bersama secara mutual benefit: pengurangan biaya logistik bagi perusahaan, inovasi dan peningkatan kualitas layanan pelanggan, dan peningkatan profit margin bagi provider 3PL.

Vitasek menganjurkan perubahan mindset bersama agar kemitraan logistik memberikan benefit kedua pihak dalam jangka panjang, yaitu perubahan mindset dari konfrontasi menjadi kolaborasi. Perubahan mindset ini akan mendorong kolaborasi untuk mencapai “what’s in it for we’ (WIIFWe)”, bukan “what’s in it for me (WIIFMe)”.

Lebih jauh Vitasek menambahkan, kemitraan logistik perlu dilandasi fondasi 5 rules:

  • Fokus pada outcomes, bukan hanya sekadar transaksi;
  • Fokus pada bagaimana caranya memenuhi ekspektasi dan outcomes;
  • Pendefinisian dan pengukuran outcomes secara jelas dan spesifik;
  • Model pricing harus efektif untuk mendorong pencapaian outcomes;
  • Evaluasi pencapaian outcomes untuk mendapatkan insight perbaikan kinerja.

Secara periodik, perlu dilakukan evaluasi dalam bentuk monthly business review (MBR) untuk mengetahui pencapaian setiap key performance indicators (KPIs) sesuai outcomes yang diharapkan. Dari MBR akan diperoleh evaluasi kinerja berdasarkan data. Perbaikan kinerja outcomes kemitraan logistik dilakukan secara terus-menerus, untuk menghasilkan kinerja terbaik.

***
Menjalankan fungsi logistik di perusahaan memerlukan kolaborasi dengan berbagai pihak, utamanya dengan perusahaan 3PL atau 4PL. Kemitraan logistik antara perusahaan dengan 3PL perlu dibangun untuk mencapai “what’s in it for we’ (WIIFWe)” sesuai outcomes yang diharapkan.

Ibarat sebuah pernikahan, proses kemitraan logistik melalui beberapa pentahapan, mulai dari masa perkenalan (dating) untuk mendapatkan informasi kebutuhan dan tujuan bersama, pertunangan (engagement) untuk memantapkan komitmen dalam memasuki tahap pernikahan (marriage) yang melambangkan contract award dan langkah awal untuk mencapai kesuksesan outcomes bersama.

Kemitraan logistik yang efektif akan memberikan benefit bersama. Bagi perusahaan (client) yang meng- outsource-kan fungsi logistiknya akan mendapatkan peningkatkan kualitas layanan logistik untuk pelayanan pelanggannya dan penuranan biaya logistik. Sementara bagi 3PL atau 4PL akan mendapatkan profit margin dan portofolio pengalaman layanan logistik sesuai sektor industri pelanggan yang dilayani.

Jalan Cilaki, Taman Lansia, Bandung, 3 Juni 2018